Jak przygotować firmę na pandemię? Jak uodpornić ją na wojnę? W biznesie zwracam uwagę szczególnie na dwie rzeczy. To holistyczna analiza oraz skuteczne wdrażanie swojej wizji. Trudno znaleźć lepszy przykład, jak te dwa procesy się uzupełniają niż w przypadku projektu harmonizacji kultury organizacyjnej VIVE.

Harmonizacja kultury organizacyjnej VIVE była naszą odpowiedzią na pytanie: co zrobić, aby przygotować firmę na niepewność i nieprzewidywalność rynku. Pandemia przyniosła znaczące ograniczenia dla biznesu. Z naszej perspektywy szczególnie na rynku globalnym, który był dla nas podstawą działania. Do tego doszły czynniki typowo ludzkie, jak lęk o własne bezpieczeństwo, które przekładały się efektywność pracowników. Zmiany wywołane pandemią sprawiły, że praca menedżerów stała się mniej efektywna, a w firmie pojawiły się bariery w komunikacji. Na to wszystko nałożyła się szybko wypalająca praca w sztabach kryzysowych i zmiany na poziomie zarządczym i menedżerskim. Sytuację komplikował dodatkowo fakt, że ze względu na produkcyjną działalność firmy, duża część załogi nie mogła korzystać z pracy zdalnej. Pandemia wyraźnie uzmysłowiła nam ryzyka, jakie niesie zbyt duże uzależnienie się od jednego modelu biznesowego. To wszystko sprawiło, że weszliśmy w erę niepewności. I choć wtedy nie wiedzieliśmy o inwazji Rosji na Ukrainę, to już rozumieliśmy, jak szybko można zachwiać biznesem. Harmonizacja była naszą odpowiedzią na te wyzwania. To był nasz sposób wzmocnienie fundamentów biznesu i uodpornienie go na możliwe kryzysy.

Holistyczna analiza i wdrażanie wizji

Szukając odpowiedzi na wyzwania stojące przed firmami, w pierwszej kolejności stosuję holistyczną analizę biznesu. Pod lupę trafia wówczas zarówno organizacja, jak i jej otoczenie. Staram się zidentyfikować najsłabsze i najsilniejsze ogniwa organizacji oraz jej punkty styku z otoczeniem. Każde przedsiębiorstwo to system naczyń połączonych. Holistyczna analiza pozwala mi dostrzec, jak te naczynia są połączone: którędy płyną i ewentualnie, gdzie wyciekają, zarówno kapitał firmy, jak i energia jej pracowników. Taka analiza to dopiero połowa pracy. Drugą, często trudniejszą połową, jest skuteczne wdrożenie swojej wizji. Realizowanie planów, czego nauczyłam się już dawno, rzadko ma związek z działaniem z poziomu siły. Narzucanie swojej woli bywa skuteczne jedynie na bardzo krótko. Jedynym skutecznym sposobem na zaangażowanie innych do wspólnej pracy, jest sprawienie, by naprawdę chcieli to robić. Kieruję się w tym procesie kilkoma zasadami: najpierw trzeba ludzi wysłuchać, następnie pokazać im wspólne korzyści z działania, a na końcu stworzyć im taką przestrzeń do współpracy, aby mogli się w niej realizować.

Jako współwłaścicielka, to ja współdzielę odpowiedzialność za firmę. Dlatego, zamiast trzymać się utartych schematów myślowych, staram się na świeżo analizować dane i wysuwać wnioski nieobarczone przyzwyczajeniem. Czasem pociąga to za sobą niestandardowe działania. I jednym z nich była właśnie harmonizacja kultury organizacyjnej VIVE.  Projekt, który zrealizowaliśmy w partnerstwie z InnerMastering Institute i który sprawił, że przez 18 miesięcy, co tydzień na całodniowe warsztaty wyjeżdżał z firmy autokar pełen ludzi.

Biuro podróży w firmie

Ale po kolei. We wstępnej diagnozie sytuacji wzięło udział 150 menedżerów. Celem było zbadanie zarówno kompetencji i wyników osiąganych przez pracowników, jak i wartości oraz przekonań, jakie prezentują. Oprócz tego przeprowadziliśmy w całej organizacji audyt kulturowy. Analiza zebranego materiału zajęła nam trochę czasu, ale jej wyniki były dla mnie jednoznaczne. Jedynym efektywnym sposobem na wzmocnienie firmy w obliczu wymienionych wyzwań, były przekrojowe warsztaty obejmujące znaczną część załogi. Chodziło o wsparcie pracowników, ale także intensywne wzmocnienie ich kompetencji. Chcieliśmy dostarczyć im wiedzę i narzędzia, które pomogłyby nam wdrożyć nowe koncepcje biznesowe.

W trwającym 18 miesięcy projekcie wzięło udział 221 osób na kierowniczych stanowiskach, czyli 10 proc. załogi VIVE. Podzieleni zostali na 17 grup szkoleniowych, które uczestniczyły łącznie w 204 dniach warsztatowych. Prace podzieliliśmy na kilka etapów, skupionych na: roli w uczestników procesie, sposobach myślenia i sposobach działania w organizacji, prezentowanych stylach zarządczych, szukaniu synergii wewnętrznych dla zwiększenia innowacyjności oraz na projekcie społecznym.

VIVE 2.0

Co przyniosła nam harmonizacja? W tym czasie zmienialiśmy model biznesowy. Nasz biznes poszerzał się o sieć partnerów franczyzowych. Dynamicznie rozwijaliśmy własne sklepy z odzieżą używaną. Bariery w komunikacji i nieefektywna korespondencja zastąpione zostały szybkimi bezpośrednimi ustaleniami. Nie byłoby to możliwe, gdyby współpracujący ze sobą ludzie nie spędzili ze sobą czasu na żywo. Dzięki temu mogli się poznać i nawiązać relacje. Do dziś stopniowo wdrażamy projekty oparte na pomysłach wypracowanych przez pracowników. Niektóre z nich były stosunkowo łatwe do wprowadzenia i wymagały jedynie odpowiedniego skoordynowania prac. Tak jak „VIVE Tour”, czyli praktyczny poradnik dla nowych pracowników albo „Akademia Kierowcy”, czyli kursy doskonalenia umiejętności pracowników transportu. Rozwiązaniem, które wydaje się dziś oczywiste, ale nie było wcześniej wprowadzone, jest tańsze paliwo dla pracowników. To wykorzystanie pozycji negocjacyjnej naszej firmy, która opiera się w dużym stopniu na transporcie. Dzięki takim projektom – odpowiadającym na realne potrzeby naszych pracowników – wzrosło ich poczucie wpływu na firmę i odpowiedzialność za organizację. Mówiąc prościej, firma stała się im jeszcze bliższa. Zmiany dokonały się także w głębszych relacjach w organizacji. Na przykład dział finansowo – księgowy przyjął w swojej pracy motto: „Czym mogę służyć?”. Harmonizacja zaangażowała pracowników w wartościową inicjatywę społeczną – napisali i sami zilustrowali ekologiczne bajki dla dzieci. Teraz pracujemy nad ich wydaniem książkowym. W czasie projektu objawiły się nieznane talenty ludzi pracujących w VIVE. Inicjatywa uwolniła też olbrzymie pokłady radości i dobrej energii i na pewno będziemy wykorzystywać jej efekty w różnych odsłonach. Jednym z ostatnich wydarzeń, które zrodziła harmonizacja, był piknik pracowniczy VIVE – wspólna integracja i zabawa.

Nieznane ścieżki biznesu

Harmonizacja była punktem zwrotnym w rozwoju naszej firmy. Jej realizację musiałam jednak zacząć od siebie. To był duży projekt. A zaproponowane rozwiązanie kłóciło się z naturalnymi odruchami w obliczu kryzysu. Wprowadzając harmonizację kultury organizacyjnej, zmieniliśmy kierunek działania i mocniej skupiliśmy się na ludziach. Wiedziałam, że nie wszyscy będą w stanie od razu to zrozumieć. Ale pierwszą osobą, którą musiałam przygotować na wdrożenie tego projektu, byłam ja sama. Dopiero silnie wierząc w jego powodzenie, byłam w stanie przekonać resztę organizacji. Pojawiały się we mnie oczywiście emocje takie, jak obawa przed porażką, czy krytyczną oceną innych. Z drugiej strony, musiałam się upewnić, czy wdrażanie własnej wizji zaspokaja rzeczywiście potrzeby mojej organizacji, a nie jedynie moje własne ambicje. Rozwiewałam te wątpliwości, raz po raz wracając do pytań: „Jaki jest mój cel? Co zrobić, aby go skutecznie zrealizować?”.

Czego nauczyło mnie to doświadczenie? Utwierdziło mnie w przekonaniu, że odpowiedź na wyzwanie nie zawsze jest oczywista. Ale jeśli wyciągane wnioski prowadzą Cię w nowym kierunku, nie bój się tam podążać. Tak właśnie powstają przełomowe projekty. Świat zmieniają ci, którzy nie boją się pomyśleć i działać inaczej. Największym przeciwnikiem w tych zmaganiach zawsze jesteśmy dla siebie my sami. Ale wokół nas są też ludzie, którzy są gotowi nas wspierać. Warto sięgać po życzliwe partnerstwo i wsparcie. Ja otrzymałam je między innymi od Bertusa Servaas – partnera w życiu i w biznesie oraz od całego zespołu menedżerskiego. Jestem wdzięczna wszystkim zaangażowanym w projekt. Dziękuję całemu Zespołowi VIVE i Partnerom z IMI oraz sobie.